Melhorar a cultura, um projeto de melhoria de qualidade por vez

VANDER SCHAAF, E. B. ; CORNETT, A. C. ; RANDOLPH, G. D.
Título original:
Improving Culture, One Quality Improvement Project at a Time
Resumo:

Contexto: Uma cultura de melhoria da qualidade (MQ) valoriza a colaboração, a transparência e o empoderamento dos profissionais. As organizações que contam com uma cultura de MQ são mais propensas a se envolverem na MQ.

Objetivo: Examinamos se a participação de serviços de saúde locais (SSLs) em um programa longitudinal de treinamento em MQ modifica a cultura de MQ.

Desenho: Antes e depois da participação em um programa de treinamento em MQ, todos os funcionários dos SSLs participantes foram convidados a preencher um inquérito de 8 itens para avaliar componentes da cultura de MQ em uma escala de 5 pontos.

Intervenção: De 2010 a 2015, equipes multidisciplinares de SSLs da Carolina do Norte participaram em coortes sequenciais de um programa de treinamento em MQ com duração de 6 meses, durante o qual as equipes executaram um projeto de MQ.

Desfecho principal: Dicotomizamos as respostas ao inquérito, de modo que os itens com nota 4 ou 5 foram considerados como elementos que contribuem para uma cultura de apoio. Comparamos as proporções ajustadas usando a regressão linear, com agrupamentos por SSL e fazendo o controle segundo a coorte.

Resultados: Incluímos dados de 42 SSLs. Na linha de base, 7,8% responderam que o seu SSL tinha uma cultura de apoio para todos os 8 componentes, em comparação com 12% após a intervenção (p<0,001), com valores ajustados segundo a coorte e agrupados por SSL. Após a intervenção, a porcentagem de funcionários que responderam que o seu SSL demonstrava uma cultura de apoio aumentou em todos os componentes da cultura, incluindo aumentos de 4,1% para comunicação (IC 95%: 2,0-6,2%), 2,9% para resolução de problemas (IC 95%: 1,6-5,5%), 5,2% para trabalho em equipe (IC 95%: 2,5-7,8%), 4,3% para visão (IC 95%: 1,1-7,5%), 5,6% para medidas de desempenho (IC 95%: 1,6-9,6%), 4,7% para reconhecimento (IC 95%: 1,4-8,0%), 5,5% para conflito (IC 95%: 1,7-9,4%) e 5,8% para alinhamento (IC 95%: 2,3-9,2%).

Conclusões: O envolvimento em programas estruturados de treinamento em MQ – e talvez a mera execução de projetos de MQ – pode causar mudanças pequenas, mas importantes na cultura de uma organização, aumentando assim o envolvimento futuro em MQ e melhorando o cuidado e os serviços de modo geral. Este artigo demonstra que quando os SSLs participam de um programa de treinamento longitudinal em MQ, observam-se melhorias nas suas culturas de MQ. Os serviços de saúde locais que participam em programas de treinamento como este podem apresentar melhorias semelhantes na cultura, aumentando a participação subsequente em projetos de MQ e melhorando os resultados do cuidado de saúde.

Resumo Original:

Context: A culture of quality improvement (QI) values collaboration, transparency, and staff empowerment. Organizations exhibiting a culture of QI are more likely to engage in QI.

Objective: We examined whether local health departments' (LHDs') participation in a longitudinal, experiential QI training program changes QI culture.

Design: Prior to and following participation in a QI training program, all employees of participating LHDs were asked to complete an 8-item survey assessing components of QI culture on a 5-point scale.

Intervention: From 2010 to 2015, multidisciplinary teams from North Carolina LHDs participated in sequential cohorts of a 6-month QI training program, during which the teams completed a QI project.

Main outcome measure: We dichotomized culture survey responses, with 4 or 5 being "Supportive." We compared adjusted proportions, using linear regression, clustering at LHD, and controlling for cohort.

Results: Data from 42 LHDs were included. At baseline, 7.8% responded that their LHD had a supportive culture for all 8 components, compared with 12% at follow-up (P < .001), adjusted for cohort and clustering by LHD. At follow-up, the percentage of employees responding that their LHDs had supportive cultures increased for all components of culture including communication by 4.1% (95% CI: 2.0%-6.2%), problem solving by 2.9% (95% CI: 1.6%-5.5%), team work by 5.2% (95% CI: 2.5%-7.8%), vision by 4.3% (95% CI: 1.1%-7.5%), performance measures by 5.6% (95% CI: 1.6%-9.6%), recognition by 4.7% (95% CI: 1.4%-8.0%), for conflict by 5.5% (95% CI: 1.7%-9.4%), and alignment by 5.8% (95% CI: 2.3%-9.2%).

Conclusions: Engagement with structured QI training programs-and perhaps simply completing QI projects-can cause small, but important changes in organizations' cultures, thus increasing engagement in future QI and improving overall care and services. The article demonstrates that when LHDs participate in a longitudinal, experiential QI training program, their cultures of QI improve. Local health departments participating in similar training programs might experience similar improvements in culture, increasing subsequent participation in QI projects and improving related health outcomes.

Fonte:
J Public Health Manag Pract ; 24(1): 57-62; 2018. DOI: 10.1097/PHH.0000000000000554.